Playbook de Gestão: como construir um em sua operação de vendas [PARTE 1]

Essa é a PARTE I do playbook de gestão em vendas e uma introdução ao tema. A PARTE 2 é composta pelos aspectos práticos e você pode ter mais informações e acessá-la na página a seguir:

Times comerciais continuam a sofrer com um problema clássico: os gestores tendem a ser vendedores capazes e com sucesso que foram promovidos a um novo desafio.

No entanto, o que se pede de um gestor de vendas é fundamentalmente diferente do que se pede a um vendedor.

Como laranjas e maçãs, pedimos que os profissionais de sucesso no operacional comercial se tornem exímios gestores em poucas semanas ou meses.

E um dos principais problemas se refere justamente a como o trabalho é visto.

O histórico de gestão: manufaturas e o input de um gestor

Até hoje, uma das maiores referências bibliográficas para artigos de gestão é o High Output Management, escrito pelo lendário Andy Grove, CEO da Intel.

O livro explica muito bem os fundamentos da gestão e é uma referência recorrente que uso com meus times e em conteúdos que produzo.

O primeiro desafio, no entanto, é que a primeira versão do High Output Management foi lançada em 1983 e as empresas passaram por uma revolução cultural e tecnológica acelerada desde então.

Além disso, mesmo explicando os fundamentos de gestão, Andy Grove foca em analogias simples com negócios como cafeterias e indústria, deixando para o leitor a contextualização dos princípios.

Uma das imagens mais marcantes do livro é justamente sobre a “black box”:

Em vendas, vejo que muitos dos gestores promovidos esperam, recorrentemente, que eles serão cobrados pelas vendas realizadas apenas e essa é a responsabilidade deles.

Até aqui, tudo bem!

O problema é que você é o responsável por TODO o caminho até o que o output aconteça.

E muitos profissionais ainda param na sua especialidade: vender.

Eles querem ter o melhor processo possível e acreditam que conseguem replicar o que fazem treinando bem o time e gerenciando melhor os processos.

No fim, o gestor dedica todo seu tempo ao “Labor” em conjunto com o time. A intenção é melhorar o output, gerenciar o que é feito na operação.

Mas o erro fatal é considerar que sem matéria prima de qualidade, se torna impossível manter a linha de produção funcionando. E o próprio gestor comercial é o responsável por garantir o Raw Material constantemente entrando.

Marketing, Pré-Vendas, Funis em Y e a responsabilidade

Sim, existem times onde os gestores comerciais assumem o belíssimo lugar de apenas gerenciar o que vendas precisa executar no dia a dia.

Operações com alto volume de leads inbound, por exemplo, transferem a responsabilidade de encher o funil para Marketing.

Com a segmentação adequada, um time que ainda depende de Outbound passa a ter um gestor determinado para o time de pré-vendas e a gestão de SDRs/BDRs se torna mais fácil.

Mesmo assim, a maioria das operações em escala precisam assimilar diversas entradas de leads: inbound, outbound, indicação, retomada, recuperação e outros mais.

Mas toda operação ainda sofre com o problema do cobertor curto: quando você puxa para um lado e descobre o outro. E os times responsáveis pela geração de leads ainda não entregam leads para suprir a capacidade máxima dos vendedores ou AEs.

É só a partir dessa realização que os gestores comerciais entendem que eles podem:

1. influenciar outras áreas para ajudá-lo a preencher o funil e/ou
2. assumir a responsabilidade por manter o time no limite da capacidade produtiva

Não existe controle de output para operações ambiciosas

Quantas são as empresas em escala, com product market fit, e altíssima capacidade de entrega que você vê com o problema de vender demais?

Para operações de tecnologia e SaaS, então, o céu é o limite.

No exemplo do Andy Grove sobre a máquina de fazer ovos, ele define o volume ideal conforme o tamanho da cafeteria e o limite de clientes que podem ser atendidos num determinado período e busca equiparar o production flow.

Num cenário como esse, o production flow deve atender à demanda, mas o teto da demanda é limitado pelo tamanho da cafeteria, o número de consumidores dispostos a comprar e até o tempo de consumo.

No entanto, a melhor maneira de entregar valor nesse exemplo, seria com uma máquina que produz consistentemente o output “boiled eggs”:

Em vendas, nós somos levados a acreditar que temos uma máquina como essas em nossas mãos. Que todo gestor deve criar um processo perfeito onde leads inseridos serão transformados em clientes.

E essa continua sendo uma parte relevante do seu trabalho: não desperdiçar leads.

Só que os dois desafios pouco discutidos são:

1. Não existe limite para production flow em vendas: para a maioria das operações, o volume de novos clientes fechados (output) é menor do que a capacidade de entrega da operação e ainda existe expectativa de crescimento, gerando uma cobrança constante por mais resultados. Em resumo: oferta ainda é menor que a demanda e vender mais é sempre melhor do que vender menos.
2. A matéria prima para vendas, novos leads e oportunidades, ainda é escassa: a maior dor aparente no mercado brasileiro ainda é a briga por volume, evidenciada pela famigerada declaração “Precisamos de mais leads”. É nesse ponto que vamos aprofundar agora.

Muitas mudanças, mais politicagem e menor controle

Sempre que você me oferecer entre duas opções: ter mais autonomia, controle e responsabilidade OU ser cobrado por menos coisas enquanto tenho menos expectativa de entrega, eu escolho a primeira oferta.

Em vendas, especialmente, quero ser capaz de controlar mais e mais o topo do meu funil.

O mercado, no entanto, está acostumado com um CEO olhando para essa responsabilidade toda e dividindo-a entre duas ou três áreas, cada qual com suas lideranças…

A tendência recente de encaixar Marketing como uma área responsável por números na geração de novos leads é positiva, afinal eu consigo enxergar e segmentar um output relevante que antes ficava sem dono.

O que o “Predictable Revenue” trouxe de conceito ao mercado de vendas foi justamente fazer o mesmo, mas em vendas, com a segmentação entre pré-vendas, responsável pelo tamanho do funil, e o time de vendas, que garante boas taxas de conversão e um formato mais “gordinho”, que é saudável à operação.

Em tese, essas mudanças são todas positivas. Na prática, gestores de vendas tiveram novos rituais inseridos na agenda (reuniões com marketing, com líderes de pré-vendas, growth, etc) e dependem de CEOs, CROs, diretores ou outras entidades que possam controlar a política interna.

Quem nunca vivenciou um trimestre onde marketing fez “a maior campanha da história” e teve métricas de engajamento recordes em mídias sociais, mas o número de leads qualificados entregues ao time de vendas caiu?

• No fim, os gestores de vendas perderam mais do poder e voz que antes tinham. As empresas buscavam isso há anos, afinal os profissionais de vendas ainda são extremamente relevantes (altos salários, bônus e demanda confirmam isso), mas o restante da operação sempre esperava pelas “balas de prata”.

Sem controle sobre o próprio processo e com 94% dos líderes de vendas não confiam nos próprios indicadores, era natural que a responsabilidade fosse vista como areia demais para o caminhão da grande maioria e essa segmentação da área ocorresse.

Criando uma máquina para cada tipo de ovo, ou como vender da maneira certa

Chegamos então a algumas conclusões até agora. São elas:

1. Nos últimos anos, as empresas se beneficiaram com segmentações dentro do funil de crescimento delas
2. Esse movimento diminuiu o controle dos gestores e profissionais de vendas sobre a própria capacidade produtiva, afinal outra área agora é responsável por entregar a matéria prima para vendas (lembrando que fomos nós, gestores de vendas, que nos acomodamos com soluções que não geravam visibilidade e forçamos as empresas a se adaptarem)
3. Vendas não possui uma capacidade produtiva máxima desejada (production flow tende ao TAM). Vender mais é sempre melhor para a empresa (salvo raríssimas exceções onde a capacidade produtiva é comprometida e, eu acredito, a empresa possui um problema maior em mãos)
4. Mesmo com outras áreas assumindo a responsabilidade por gerar mais leads e entregá-los a vendas, ainda temos uma oferta menor do que a demanda da operação comercial, ou seja, precisamos de mais leads para compor um funil saudável e alcançar o dealflow desejado

Um dos primeiros desafios dos gestores de vendas é lidar com as diferentes origens de leads. Aqui na Reev, por exemplo, nós trabalhamos com diversos perfis de clientes e cada um deles pode ter ao menos 5 origens diferentes (inbound, outbound, indicação, retomada ou recuperação).

Como líder comercial, seu trabalho é criar uma máquina para lidar com cada um deles. Então, se voltarmos ao exemplo do Andy Grove sobre a máquina de cozinhar ovos, entendemos que você precisa construir diferentes máquinas de vendas para sua operação:

É um pouco mais complexo do que construir uma para cada origem, mas seria um primeiro passo mais acertado do que visto por aí…

Se entendemos que o trabalho de vendas não é necessariamente controlar a geração de demanda, então ele deve ser garantir conversão e aproveitamento máximos:

Todo lead deve ser trabalhado com qualidade no seu funil. A conversão entre etapas precisa ser alta. As taxas de conexão também. Nenhum buraco no funil é aceitável e o seu dealflow deve se retroalimentar, aumentando teu volume e melhorando as taxas de conversão. Ninguém deveria esperar o mês ou um ciclo acabar para começar a otimizar o dealflow, afinal o ciclo de vendas faz com que nenhum resultado seja realmente imediato!

Como fazer isso?

Um caminho inicial é desenhar o teu processo em uma série de máquinas que costumamos chamar de cadências:

Sabendo o que deve ser feito com cada lead em cada momento da jornada, você ganha controle. As cadências representam as melhores práticas sendo aplicadas no seu processo.

É como você saber que um ovo cozido no ponto certo precisa ficar 7 minutos em água fervente e a máquina do Andy Grove seguir esse tempo para entregar, previsivelmente, os ovos perfeitos.

Cada cadência é diferente da outra, afinal a tua abordagem, comunicação e até os canais de contato (email, telefone, LinkedIn e outros) devem variar, mas fica aqui um exemplo para quem ainda não sabe por onde começar:

Para estruturar sua cadência, você precisa saber controlar apenas 5 elementos:

Para saber mais sobre cadências acesse o nosso playbook sobre cadências e o nosso Report com mais de 10,5 milhões de iterações analisadas.

Com as cadências criadas, a tendência é que seu processo seja bem estruturado e definido. Cada passo é mapeado e a previsibilidade operacional aumenta, logo seus indicadores de volume serão mais reais.

Com essa entrega, é possível assumir que a visão da empresa sobre vendas é muito mais clara e, você, como gestor, pode falar com assertividade se precisa de mais volume ou não!

Dealflow: controlando conversão e volume

O conceito de dealflow é um dos mais legais que eu sempre vi em vendas. É a síntese do leading indicator para o output de um gestor de vendas.

Na tradução, dealflow seria fluxo de negociações. Como explicar e representar isso?

Escolhemos enxergar o volume de contatos ativos em cada etapa do seu funil e a conversão média real entre cada etapa.

Enquanto boa parte das operações não tem nem o privilégio de um histórico confiável de conversão, aqueles que já conseguiram ao menos isso escolhem ignorar sazonalidade e tendência do histórico recente, escolhendo analisar a média de conversão em um período arbitrário como os últimos 3 ou 6 ou 12 meses. Decidimos por abrir mão do achismo.

Se você sabe exatamente quantos contatos estão ativos em cada etapa do seu pipeline, pode aprofundar a análise e entender se estão em uma cadência. Se sim, em qual ponto da cadência estão, a taxa de conversão desse momento em diante e a probabilidade ajustada de conversão da jornada que eles possuem.

Logo, com as taxas de conversão reais em mãos, é só fazer o cálculo:

• Volume de contatos na Etapa 1 (Smart Lead) x Taxa de Conversão para a próxima etapa (Prospect)
• Volume de contatos na Etapa 2 (Prospect) x Taxa de Conversão para a próxima etapa (Lead)
• …

E assim vamos até chegarmos ao número final: Clientes.

Com o cálculo do seu dealflow, você tem uma expectativa real de quantos o seu pipeline pode gerar de output.

Você ganha controle sobre seu processo quando sabe exatamente em quais cadências um lead potencialmente deveria estar dependendo do seu momento na jornada de compra.

Se o lead está, por exemplo, no estágio x, e você não tem esse lead ativado em nenhuma das cadências designadas para aquele estágio, muito provavelmente você errou ao não colocá-lo na cadência ou, o que é mais raro, você tem um caso excepcional à regra.

Mesmo pra esse segundo caso, convém avaliar se a expectativa é que essa exceção não passe de uma exceção mesmo ou se estamos falando de uma situação que ainda não tinha sido mapeada antes e na qual seria importante ter uma cadência específica para esse caso.” – Izabela Stati, Onboarding Team Leader na Reev

E é através dele que tomamos uma decisão simples: aumentamos o volume ou focamos em garantir conversão.

Quantos novos leads eu preciso?

O maior pecado possível de se cometer em vendas não é o de estar cego.

É o de ignorar a realidade.

E sabendo que você pode precisar de mais leads, a resposta final que toda a empresa busca é quanto precisamos.

Sem um número, a tendência é ver o processo sofrendo e a meta sempre fica longe.

Todo fim de mês. E quando ela vira, você nem sabe o que fazer. A cada dia que passa, a corda aperta mais no pescoço e o ar é expelido lentamente de seus pulmões enquanto procura fazer força para recuperar o fôlego. Poucas analogias fazem tanto sentido para mim quanto a de um profissional de vendas perdendo o ar até a meta virar e só respirando no início de mês com alívio se ele der sorte e trabalhar dobrado para bater uma meta sem previsibilidade alguma.

Agora, voltando ao exemplo da máquina de cozinhar ovos do Andy Grove, é óbvio que temos 3 outputs possíveis:

1. Usar a quantidade certa de ovos com uma máquina bem ajustada que será capaz de cozinhá-los perfeitamente, deixando o cliente satisfeito e alcançando a “meta”
2. Usar uma quantidade menor de ovos do que o necessário, aumentando o tempo de espera e gerando ineficiência operacional. A meta pode até ser batida, mas é tarde demais e novos clientes já estão entrando na fila com a certeza que vão esperar mais do que o necessário. Em algum ponto do futuro, um concorrente consegue garantir previsibilidade de entrega no tempo certo e os clientes migram
3. Usar uma quantidade maior de ovos do que a máquina dá conta. Muitos ovos podem aumentar o tempo de cozimento, fazendo com que ovos ainda não cozidos saiam da máquina em 7 minutos. A entrega fica prejudicada na qualidade final e o cliente, com certeza, fica insatisfeito e procura uma nova cafeteria rapidamente.

Em vendas, quando sua máquina de cadências está pronta, o desafio é conseguir colocar o volume certo na mão do time que está na operação. Caso contrário, a máquina se torna ineficiente ou ineficaz.

A sua escolha é entre a cruz e a espada mesmo: ou o volume fica abaixo do esperado e não será possível bater a meta, o cenário mais comum no mercado.

Ou você cria gargalos devido a um volume excessivo, cenário incomum para a grande maioria das operações, mas que acontece com frequência para empresas de alto crescimento e liquidez que investem em geração de leads acreditando ser o único problema que possuem.

Leads demais e o time de vendas se torna descuidado, o desperdício de leads que poderiam converter com uma máquina mais ajustada começam a aumentar e a qualidade do atendimento cai. No fim, o volume exagerado não compensa as diminuições na taxa de conversão e o seu dealflow volta a não ser saudável. O time fica abaixo da meta novamente.

Se bater meta fosse fácil e volume fosse a única solução e sem um limite, todo mundo venderia mais facilmente.

É encontrar esse equilíbrio que tanto diferencia as melhores operações daquelas que estão na média.

Para os simpatizantes das ciências econômicas, podemos fazer a seguinte analogia: volume de leads no pipeline se comporta assim como a taxa de impostos que o governo cobra na Curva de Laffer:

Laffer comprovou que até um determinado ponto, o governo aumentar os impostos gerava o output desejado: aumento de arrecadação.

No entanto, existe um momento onde a taxa de imposto é ótima e gera o maior valor de arrecadação possível. A partir dele, a arrecadação cai devido a diversos desincentivos que os altos impostos causam na sociedade.

Em vendas, funciona do mesmo jeito.

Aumentar o volume de leads no pipeline só funciona até um certo ponto.

Seu trabalho como gestor é encontrar esse ponto ótimo e direcionar o time para manter as conversões.

Sabendo o ponto ótimo e gerindo o dia a dia comercial, os líderes passam a ter um planejamento mais fácil:

• Se estamos próximos do volume ótimo, podemos contratar mais pessoas
• Se estamos longe do volume ótimo, precisamos gerar mais leads
• Se estamos com um bom volume, mas a conversão está abaixo da média, podemos treinar o time, otimizar as cadências e, em último caso e entendendo que existe o risco de estarmos vendendo para leads errados, alterar o perfil dos leads gerados

O trabalho do gestor se torna mais simples.

Um pouco mais simples, né?

Afinal ainda temos que ajudar o time no dia a dia, treinar os novos profissionais, continuar contratando para lidar com o alto turnover que vemos no comercial, realizar one-on-ones, reportar à direção da empresa e muito mais.

Mas esse é o resumo:

Gestão em vendas é SEMPRE sobre Volume X Qualidade.

Você deve focar em chegar no ponto ótimo de ambos.

A qualidade deve ser o seu principal norte, mas sem volume, seu time morre de inanição.

Agora, alto volume e baixa qualidade escondem muitos problemas, mas também dão margem para sua competição otimizar e passar como um rolo compressor, aproveitando teu desperdício de leads.

O meu objetivo com esse ensaio foi alcançado aqui.

Dá para aprofundar mais? Sim, mas todos os conselhos agora se tornam dependentes do seu contexto: tamanho da equipe, perfil de leads, ticket médio, complexidade da solução, momento do mercado, etc.

Por esse motivo, a seção abaixo é um bônus: eu vou contar mais sobre como eu desenhei a nossa gestão para lidar com a rotina comercial.

O papel aceita tudo e replicar, escalar esse modelo é o principal desafio sempre. Ensinar os modelos mentais certos a novos gestores aqui na Reev é um desafio por si só e, tenha certeza, esse ensaio também é lido por todo profissional de vendas aqui no time também.

Vamos lá: hora de abrir a armadura e mostrar o que é feito por trás de tantos conceitos.

Continuação do Playbook de Gestão

Para ter acesso a continuação do nosso playbook de gestão em vendas é só acessar ao material completo.

Acredite, você não encontrará nenhum conteúdo como ele por aí…

Confie e verá.